Стенограмма

Автор: Администратор

Page 18 of 35

С Т Е Н О Г Р А М М А

заседания "круглого стола "Внедрение сбалансированной

системы показателей на российских предприятиях"

от 28 июля 2003 г.

Ц.ЦЕРЕНОВ

Коллеги, разрешите мне от лица Министерства экономического развития и торговли поприветствовать вас сегодня в здании Центра стратегических разработок на заседании круглого стола по показателям деятельности компаний и вопросу внедрения сбалансированной системы показателей на российских предприятиях.

Я - руководитель Департамента корпоративного управления и новой экономики Министерства экономического развития и торговли. В функциях Департамента входит работа по вопросам, связанным с корпоративным управлением, вопросы перехода на международные стандарты, управленческий учет, вопросы банкротства; вопросы, связанные в последнее время и с земельной реформой, и вопросы, связанные с новой экономикой и с вопросами "Электронной России". Это очень кратко по функциям Департамента.

Сегодня у нас более прикладная задача, в первую очередь она привязана к вопросам корпоративного управления, а более целенаправленно - вопросы управленческого учета. Министерство экономического развития придает серьезное значение вопросам создания благоприятного экономического климата, здесь нужно отметить и вопросы, связанные с корпоративным управлением, с переходом на международные стандарты финансовой отчетности, вопросы управленческого учета и, соответственно, все вопросы, связанные с повышением эффективности деятельности предприятий.

В первую очередь это связано и с тем, чтобы быть в числе пионеров в вопросах, связанных с повышением эффективности деятельности предприятий, и, соответственно, организовать изучение того опыта, который уже накоплен в российских предприятиях. Насколько я понимаю, мы сегодня будем обсуждать вопросы, связанные с развитием реального сектора, которые достаточно далеко продвинулись по сравнению с государственным сектором, и государство, заинтересованно смотрит на те процессы, которые идут в рамках предприятий, связанные именно с повышением управленческого учета, смотрит на пионеров в этой области и, думаю, что в ближайшее время такие процессы могут начаться и в государственном секторе, я на них немножко остановлюсь.

Почему Министерству очень важны вопросы, связанные с корпоративным управлением? В первую очередь это, действительно, расширение круга предприятий, которые используют в своей деятельности наиболее передовые вопросы, связанные с управленческим учетом. Второй момент - это создание единой методологии развития управленческого учета и поддержания ее, соответственно, и обмен опытом. И третий момент - это формирование той прослойки профессионалов в области управленческого учета, которые действительно могут потянуть за собой развитие всего сектора реальной экономики.

Очень серьезное значение придается вопросам, связанным с изучением мнения профессионального сообщества, и, соответственно, в стенах Центра стратегических разработок только за два месяца было проведено около десятка "круглых столов" и обсуждений именно с профессиональным сообществом по выработке различных предложений в области, начиная от пенсионной реформы и заканчивая рынком электроэнергетики, земельными вопросами и т.п. В связи с этим Центр стратегических разработок уже является такой площадкой, которая вбирает в себя начиная с 2000 года все интересные идеи со стороны бизнеса, и вот мы начинаем сейчас следующую тематику, связанную с вопросами управленческого учета.

В первую очередь, конечно же, эффективность крупных, средних предприятий вы хорошо себе представляете. Конечно, не многие из вас являются градообразующими предприятиями, но ответственность за своих сотрудников, за жителей тех городов, в которых находятся ваши предприятия, - это достаточно серьезная ответственность. С этой точки зрения, интерес государства есть в том, чтобы в первую очередь крупный бизнес и средний бизнес достаточно серьезно развивался, и чтобы эффективность тех нововведений в области управленческого учета, то, что мы сегодня будем рассматривать, системы сбалансированных показателей, опыт, который на ваших предприятий будет опробован, было достоянием и всех остальных предприятий.

В Министерстве экономического развития создан в 2002 году Экспертно-консультативный совет по управленческому учету, председателем Совета является первый заместитель Министра Андрей Владимирович Шаронов. В вопросах этого Совета как раз и стоят идеи, связанные с развитием управленческого учета на российских предприятиях.

В то же время, конечно же, Министерство не пытается регулировать эти вопросы. Мы видим в первую очередь задачу методологическую и обобщения, распространения того опыта, который существует сейчас в стране.

В настоящее время в рамках Совета существуют четыре группы. Группой по разработке методических рекомендаций в настоящее время разработано одиннадцать методических рекомендаций, на подходе еще несколько проектов. Здесь серьезную роль играет и проект ТАСИС, который реализовался и сейчас реализуется в рамках проекта, связанного с реформой бухгалтерского учета.

Серьезная задача стоит перед Советом и в вопросах образования в области управленческого учета и популяризации опыта, который накоплен в рамках реализации вопросов развития управленческого учета. И все, что сейчас будет делаться в рамках тех же "круглых столов", также будет способствовать этой цели.

Отмечу, что у нас запланирован целый ряд таких "круглых столов". Сегодня мы рассмотрим опыт наиболее прогрессивных предприятий, внедряющих систему сбалансированных показателей на российских предприятиях. В сентябре мы затронем этот опыт и возможности применения системы сбалансированных показателей в государственном управлении. В первую очередь действительно это связано и с тем, что в рамках проводимой Правительством административной реформы серьезные вопросы стоят, связанные с налаживанием управленческого учета. И здесь серьезная связь есть не только с административной реформой, но и вообще в целом с формированием эффективного государства, которое использует серьезные современные технологии информационные.

Могу ответить, что, ведя и программу "Электронная Россия", мы как раз сейчас рассматриваем возможность создания электронных административных регламентов, в которых хотим зарегламентировать деятельность чиновника, переложить ее в электронный формат. И здесь мы серьезным образом как раз анализируем те передовые подходы, которые существуют на российских предприятиях, в которых в систему повышения эффективности деятельности предприятий уже закладываются и ERP-системы. Возможно, такие системы не будут опробованы на государстве в их полном представлении, но те эффективные методы, которые использовались в области внедрения ERP-систем на предприятиях, думаю, будут также внедряться и в государстве. Такая работа началась.

Могу отметить, что Министерство сейчас только что провело конкурс по внедрению электронных административных регламентов на примере Министерства экономического развития и торговли и некоторые элементы создания такой, если перефразировать, ERP-системы для государственных органов уже начались. Министерство в этом смысле выступает пионером. Думаю, в этом и следующем году отдельные функции государственные в области Министерства, тоже сопрягающиеся с управленческим учетом, но на уровне государства, будут опробованы на примере Министерства экономического развития.

Здесь, еще раз повторю, очень интересен нам тот опыт, который накоплен у предприятий, потому что если не стопроцентно, но в большой степени элементы управления на предприятиях и некоторые элементы госуправления между собой схожи.

На таких "круглых столах", я думаю, мы обсудим и ряд других вопросов. Если у вас есть предложения и по этим вопросам, мы достаточно открыты и, думаю, что в рамках Экспертно-консультативного совета возможно такое участие. Вы можете давать предложения к нам и по другим тематикам, которые будут для вас интересны, и есть соответствующий сайт Экспертного совета, на котором можно найти и другую информацию (cma.org.ru).

Думаю, что в целом это все, что для начала я хотел бы сказать. Сегодня у нас есть несколько выступлений, повестка у всех есть. Я просил бы всех чисто организационно говорить в микрофон, представляться: ведется запись и мы по итогам данного "круглого стола", думаю, выпустим соответствующие материалы, которые будут в свободном доступе и, соответственно, будут распространяться и другим предприятиям, которые сегодня у нас не присутствуют на "круглом столе".

Я предоставляю слово Горскому Микаэлу, который является заместителем председателя Экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития. Он расскажет нам про целый арсенал современных технологий управления и развития бизнеса.

Пожалуйста, Микаэл.

М.ГОРСКИЙ

Во-первых, огромное всем спасибо за то, что вы все к нам пришли. Мы очень волновались, собирая этот "круглый стол", очень хотелось, чтобы это было очень практическое, очень детальное и, не побоюсь этого слова, технологичное мероприятие, поэтому действительно будем стараться, чтобы все были кратки и конкретны в своих выступлениях. Я постараюсь показать пример.

Моя презентация будет посвящена исключительно тому, каково место системы сбалансированных показателей в том, как сегодня принято управлять компаниями, как удобно и эффективно можно выстраивать систему управления. В книге Нортона и Капланаи "Сбалансированная система показателей" было выделено четыре главных барьера реализации стратегии корпорации: (1) только 5% сотрудников понимают стратегию; (2) сотрудники не мотивированы на достижение стратегических задач компании; (3) распределение ресурсов не соответствует стратегическим задачам; (4) внимание руководства менее всего уделяется стратегическим вопросам. Это данные не новые и это данные американские, а в России, по нашему опыту, по нашему взгляду, существенно хуже. Хотя во многом это прощается хорошими экономическими условиями, которые есть для развития бизнеса; но зачастую именно это заставляет, условно, высшее руководство российских компнаний реже и меньше думать о том, увязаны ли наши стратегические цели с тем, как мы сегодня работаем.

Поэтому вопрос построения и внедрения сбалансированной системы показателей, по-моему, абсолютно актуален, абсолютно своевременный и очень здорово, что сегодня есть и интерес, и готовность тех, кто обладает знаниями о том, как это делать, как это строить, делиться, разговаривать с коллегами. Поэтому я очень признателен всем выступающим, которые у нас сегодня будут, которые любезно согласились немного поделиться своим опытом.

Хочу сослаться на данные журнала Fortune, что менее 10% сформулированных стратегий реализуется успешно. И неудачи на 70% связаны не с тем, что стратегия плоха, а с тем, что ее не удалось выполнить.

Что делать? Констатировать что перед внедрением стратегии стоит много барьеров, ее не понимают, на нее не мотивированы, она не всегда стоит во главе угла и что, таким образом, она не реализуется? Говорить об этом можно было бы долго и долго констатировать список недостатков традиционных систем управления: (1) стратегия компании не разделена на элементы, то есть ее нельзя исполнять, не так удобно исполнять, (2) решения опираются на прошлое, не на прогнозы, (3) все внимание уделяется финансовым показателям деятельности, без учета других перспектив (аспектов), (4) вознаграждения не привязаны к достижению стратегических целей, (5) ресурсы распределяются не так, как это следовало бы, и (6) обратная связь отсутствует.

Вот возник (трудами профессоров Нортона и Каплана) очень простой графический способ проанализировать, понять, как наша стратегия разбивается на различные составляющие, где именно стоят наши стратегические цели, как мы их измеряем. У нас есть миссия - это самый верхний уровень нашего понимания нашей стратегии. Дальше мы, понимая, что наши стратегические цели лежат в четырех областях: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и обучение, зачастую в производственных компаниях это еще и производственные цели, выделяем в каждоей из областей свои стратегические цели и определяем пути их достижения.

Я не стараюсь сейчас прочесть лекцию по основам теории сбалансированной системы показателей, благо профессор Каплан был в России не так давно, и многие из присутствующих, как мы понимаем, имели возможность побывать на его семинаре. Я просто говорю о том, что в виде этой матрицы и вытекающих еще нескольких схем был представлен удобный инструмент, технологичный, реализуемый инструмент донесения стратегии до конечного действия.

Вот те самые, собственно, проблемы, парадоксы и загадки, о которых я говорил в самом начале, как стратегию исполнить, что для этого надо измерить, как ее измерить. Был нарисован некоторый подход, подход удобный, позволяющий взаимоувязать как финансы, так и остальные перспективы, внутренние процессы, клиенты. В финансах мы изучаем, каковы наши финансовые цели. Клиентская перспектива говорит нам о том, каких показателей по работе с клиентами нам надо достичь для того чтобы наша стратегия эффективно реализовалась. Внутренние процессы - что нам надо улучшить в деятельности собственной компании, как мы должны ее развивать. Все это связано, все это едино влияет на то, как мы идем к достижению нашего стратегического видения, нашей миссии.

Такие стратегические карты мы увидим в еще одной презентации, которая будет, и там это будут реальные представления о том, как достигается. То есть такая стратегическая карта существует у каждой компании, надо ее формализовать. Имея такую стратегическую карту, получается возможным понять, как вынесенная наверх цель достижения устойчивого финансового роста декомпозируется на разные элементы.

Все презентации, которые есть на этой встрече, обязательно будут всем вам доступны, поэтому прошу прощения за то, что не все слайды моей презентации удалось прочесть. У вас есть листочек с рекламой "Олимп-Бизнес": это издательство, которое перевело на русский язык основополагающую книгу Нортона и Каплана по сбалансированной системе показателей. Там на добрых 400 страницах объясняются, поясняются все эти теоретические вещи. Но, как я понимаю, на самом деле здесь очень много людей, которые сегодня у нас за "круглым столом" и которые уже сегодня реализуют это в своей практической деятельности, поэтому, я думаю, для многих это пройдено и изучено.

Balanced scorecard (английское, оригинальное название сбалансированной системы показателей) как методика, как технология, введена достаточно давно. Даже книга Нортона и Каплана, в которой они анализируют результаты внедрения balanced scorecard, датируется 2000 годом, книга же, которая ввела этот подход в практику, вышла вообще в 1996 году.

На следующем моем слайде приведены данные, довольно свежего, февральско-мартовского опрос всех членов он-лайн сообщества людей, заинтересованных в balanced scorecard на сайте отцов-основателей сбалансированной системы показателей www.bscol.com. В течение полутора месяцев проводился достаточно глубокий опрос. За потраченные 30 минут на заполнение всяких формочек они обещали потом прислать результаты, и, действительно, неделю назад я получил эти результаты и спешу ими поделиться.

Вот что говорит опрос 1100 человек о том, зачем они внедряют методику сбалансированной системы показателей. Ничего нового: (1) для того чтобы наша стратегия превратилась в наши операционные планы, (2) для того чтобы ежедневная работа организации и ее стратегически цели были синхронизированы, (3) для того чтобы стратегия реализовалась успешно, (4) чтобы можно было определить приоритеты, что важнее, что менее важно, исходя из стратегических инициатив, возникающих на верхнем, (5) чтобы можно увязать работу сотрудников со стратегическими целями.

Следующий слайд еще интереснее, мне кажется. Какие барьеры эти опрошенные видят в своих организациях при внедрении сбалансированной системы показателей? (1) сложно вовлечь в проект топ-менеджеров, (2) не получается передать ответственность на нижний уровень, (3) взгляд на проект построения системы показателей как одноразовый проект: сделали, построили систему, начали по ней работать. К сожалению, как только что-то изменилось в жизни, эта система стала неактуальной, заполнение ее стало либо ненужным, либо вредным и, конечно, можно говорить о крахе проекта. Поэтому, да, все говорят во всех книгах, во всех кейсах, всегда описывается, что это длительный процесс.

Остальные барьеры: (4) активное сопротивление новому подходу, (5) не удается увязать систему вознаграждения, (6) недостаточный уровень учета, который не позволяет просто поднимать показатели, (7) "подковерная" борьба (честно говоря, они не детализировали сильно, что имели в виду, - наверное, можно домыслить).

Происходит сейчас процесс внедрения сбалансированной системы показателей и в нашей компании, и я могу сказать, что все из того, что вот эти 1100 человек подметили, имеет место и у нас. Причем снизу вверх по возрастающей. Едва ли не главная проблема в том, что показатели можно объявить, показатели можно постулировать, но данные для того, чтобы узнать, насколько мы правильно живем, насколько у нас они исполняются, собираются очень сложно и больно. Такой вот маленький частный опыт.

Очень интересно, что, несмотря на некоторую футуристичность (по крайней мере, такое у меня было первое впечатление от прочтения документов Нортона и Каплана), balanced scorecard действительно внедряема, это действительно исполнимая технология.

На следующем слайде по категориям мы разбили список из порядка 2 тыс. компаний, про которые сумели узнать, что у них внедрена и используется сбалансированная система показателей. Здесь, как мы видим, представлены все сферы деятельности: страховые компании, телекоммуникации, банки, фармацевтика, топливно-энергетический комплекс, авиаперевозки, информационные технологии, производство автомобилей, продуктов питания, консалтинг, торговля, туристический бизнес, некоммерческие организации, доставка.

Сейчас мы детально достаточно изучаем, как устроена система показателей целого штата Арканзас. В Америке штат Арканзас считается таким референс-сайтом по внедрению системы показателей в управлении на уровне штата. Такие компании как Unilever, Nestle, сейчас переносят свои глобальные balanced scorecards в Россию. К сожалению, на этот "круглый стол" мне не удалось пригласить руководителей Unilever и Nestle. Я надеюсь, что на "круглом столе", который у нас будет "через один" (следующий - госуправление, а через один - у нас тоже про предприятия), можно будет услышать, как опыт мировой компании, сделавшей это во многих своих подразделениях, они планируют переносить в Россию. Проекты только-только начинаются.

Хотелось бы провести такой блиц-опрос. Кто из компаний, находящихся в зале, сейчас внедряет у себя систему показателей, то есть находится в процессе такого проекта? Кто завершил такой проект уже? Кто пользуется внедренным? Оптимистично, что все, кто завершили, все пользуются. Хорошо.

Мне важно было поделиться с вами своей убежденностью, что сбалансированная система показателей как управленческая технология удобна, внедряема, работает. Внедряется и работает там, где это было создано (в Штатах): референсов много, есть успешные проекты. Проекты есть в России. Вот три проекта, о которых мы здесь немного, но узнаем в презентациях докладчиков, успешны, работают и приносят результаты. Поэтому, открывая более практическую дискуссию, хотелось бы сказать, что главное, чего мы хотим добиться от этого заседания, это построить площадку обмена опытом. У нас (Экспертно-консультативного совета по управленческому учету при Минэкономразвития) есть ресурсы на то, чтобы поддерживать такое общение: есть сайт, есть возможность собирать мнения и встречаться, может быть. Сейчас очень важно определить наиболее результативные подходы: что работает, что не работает, где играем, где не играем, как решается главная задача.

Среди розданных материалов есть белый листочек, называется "Программа открытой дискуссии", там есть перечень из 12 вопросов, которые, как нам казалось, были бы полезны и интересны для того, чтобы подумать, поговорить про них, когда у нас закончатся наши доклады. Или, может быть, если у кого-то будет реплика с места, то тоже мы были бы признательны, если бы можно было структурировать свои выступления примерно таким образом. Это не догма.

После того, как закончатся все доклады, пожалуйста, задавайте вопросы. Говорить в микрофон удобно, потому что тогда это попадет в стенограмму. Вопросы открытой дискуссии я вам уже представил.

Спасибо большое.

Ц.ЦЕРЕНОВ

Спасибо большое, Микаэл.

Расчетное время - 17.20. Следующий выступающий - Павел Анатольевич Бусыгин, вице-президент "Пробизнесбанка" - по вопросу разработки и согласования стратегического видения в рамках выполнения проекта по построению системы показателей. Опыт "Пробизнесбанка".

Пожалуйста, Павел Анатольевич.

П.БУСЫГИН

Добрый день!

Спасибо за приглашение, я очень благодарен. Я, правда, вынужден извиниться, я не являюсь гуру в этой области и мы на самом деле в процессе внедрения в настоящий момент находимся; но понимание общей всей этой идеи есть. Мы столкнулись уже с теми проблемами, с которыми, наверное, сталкивается практически каждая компания и, я надеюсь, что тот опыт, который у нас есть, будет вам полезен и интересен.

Буквально два слова, чтобы понять, как мы это все внедряем и зачем это все нужно. Мы - 10 лет на рынке, мы входим в 50 крупнейших банков России, у нас хороший международный кредитный рейтинг; в нашем капитале участвует Международная Финансовая Корпорация (IFC), у нас есть дочерний банк в Екатеринбурге, около 800 сотрудников и мы работаем на трех рынках (это потом будет важно): на рынке среднего бизнеса, малого бизнеса, и на рынке частных клиентов.

Далее я хотел бы перейти к нашему пониманию системы сбалансированных показателей (ССП). В принципе данный "круглый стол" собран в рамках развития системы управленческой отчетности в организации. Я бы хотел оговорить, что мы под системой сбалансированных показателей понимаем не только систему показателей как таковых, но и систему управления, основанную на данных показателях, и, наверное, даже в большей степени второе.

Я бы тоже хотел какие-нибудь красивые цитаты выцепить откуда-нибудь. Есть такая книга "The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade" Майкла Хаммера (это автор концепции реинжениринга, тоже очень популярный в мире), у него есть еще несколько высказываний, как обычно, простых, но очень хлестких, которые жизнь отражают, и я хотел бы их привести относительно управленческой отчетности и, соответственно, использования ее в разных системах управления.

"Мы используем 2% от того, что измеряем", - наверное, многим это знакомо. "Компании тратят значительные денежные и временные ресурсы, собирая аналитическую информацию, об использовании которой у них нет четкого представления." "Многие компании не имеют представления о том, что им необходимо измерять. Часто они мерят то, что просто мерить." "Мы мерим слишком много, а получаем низкую отдачу на вложения, поскольку никогда не определяем, где мы хотели бы улучшить наши процессы", и также эти показатели редко бывают вовлечены в процесс принятия управленческих решений на регулярной основе. "Бизнес-лидеры не концентрируются на измерениях, поскольку их, во-первых, этому не учили, а, во-вторых, они рассматривают это, скорее, как аппендикс бизнеса, а не как его составную часть и их сложно мерить, поскольку наши менеджеры не всегда считают, что это важно."

Я думаю, что для специалистов по управленческому учету такие вещи особенно важны. Это обобщает последний американский опыт. Книга вышла в прошлом году, и я хотел просто в качестве иллюстрации привести.

Соответственно, первое наше понимание - это система оценки, которая необходима для обязательного использования ее в процессе управления, как бы является составляющей его частью.

Второе, как уже было сказано, - это трансформация стратегии в набор взаимосвязанных действий, направленных на ее реализацию.

Третье - это связь стратегического и оперативного управления, что довольно важно, и я еще буду на этом останавливаться. Также это элемент системы стратегического управления, что я пытался также сказать вначале.

Далее, что важно - это язык общения между менеджерами. То есть очень часто стратегии компаний бывают формализованы до определенной части, иногда она находится в умах у нескольких индивидуумов и часто в составе топ-менеджмента организации. И довольно сложно иногда бывает вести дискуссию на предмет того, что реализовано из намеченного, что не реализовано, потому что часть вещей является недоговоренной. Система сбалансированных показателей представляет из себя довольно формализованную систему такого общения.

И третье - это коммуникация с персоналом по поводу стратегии. Господин Каплан, когда приезжал в Россию, отдельно останавливался на этом как на отдельной теме и приводил примеры специальных бюллетеней, которые издаются компаниями. В нашем понимании, это является довольно важной составляющей здесь.

Система сбалансированных показателей нашей компании идет вслед за принятой стратегией. Она была подготовлена и принята в середине-конце 2002 года. Она готовилась самостоятельно, но с привлечением на отдельных этапах консультантов, и предусматривает план развития организации на 2003-2008 гг.

В целом наша идея общая состоит в том, что мы создаем успешный финансовый институт национального значения, который выступал бы в качестве предпочтительного партнера для трех групп компаний: средних компаний, малых компаний и частных лиц в приоритетных регионах.

В качестве следующих составляющих у нас есть пять базовых проектов, вокруг которых в настоящий момент идет работа, стратегии по которым были разработаны вслед за принятием общей стратегии банка. Первые три из себя представляют стратегии дивизионов, и одной из наших особенностей является дивизиональное построение компании. Это важно, с точки зрения ССП. А также еще два важных проекта: это программа реинжиниринга бизнес-процессов, которые, собственно, реализуются в соответствии с концепцией Майкла Хаммера, которого я упомянул вначале, а также в стратегии слияния и поглощений.

В принципе если бы опустить специфику первых трех вопросов, то в любой компании, в принципе, это применимо, и, вообще, в процессе общения нашего с консультантами и с большим количеством людей, которые имеют практический опыт, мы очень долго пытались найти банковскую специфику, как, наверное, кто-то из вас пытается найти в химической промышленности специфику или еще где-нибудь. На самом деле, когда мы нарисовали свои стратегические карты, то с ужасом обнаружили, что никакой банковской специфики там нет. Соответственно, это (сбалансированная система показателей) есть универсальная система, которая может применяться для стратегического управления любой компании.

Далее я хотел бы сказать относительно благоприятных условий в нашей компании для внедрения ССП. Первое - это развитая, как нам кажется, по сравнению с нашими конкурентами система управленческого учета. Мы очень давно занимаемся проблематикой управленческого учета и считаем свою систему довольно развитой. Это система, конечно, ориентирована, в первую очередь, на учет финансовых показателей, во вторую очередь - на учет клиентских показателей. Тем не менее, мы считаем, что такая система, которая у нас существует, является для нас достаточно благоприятным условием для внедрения ССП.

Второе - это заказ первого лица. Здесь один из примеров был того, как вовлечь руководство компании в реализацию проекта ССП. Я ничего нового не могу посоветовать, кроме как "заразить" их этой идеей. Потому что в нашей ситуации, действительно, это выстраданная позиция первого лица компании, который, собственно, только-только принял стратегию (активно принимал участие и в разработке) и является внутренним заказчиком данной функции, регулярно принимает участие в обсуждениях и, соответственно, действительно, максимально в это вовлечен.

Далее, знакомство с топ-менеджментом и идеологией ССП. На упоминавшемся семинаре господина Каплана мы были, практически, в полном составе Правления банка и внимательно слушали то, что там рассказывалось. Естественно, все читали книги разные, и также большое количество топ-менеджеров вовлечено в процесс изменения управленческого учета. У нас для этого есть специальные структуры и, соответственно, мы это тоже считаем положительным фактом развития.

Следующее - это наличие формализованной стратегии. С одной стороны, мы считаем, что это хорошее, благоприятное условие, с другой стороны (я потом буду говорить), в некоторых моментах нам кое-чего не хватает; но тем не менее стратегия все равно формализована и более или менее понятна топ-менеджерам и это, наверное, положительный момент, потому что многие компании в процессе внедрения ССП, как известно, просто переделывают свою стратегию или понимают, что она настолько далека от операционного процесса, что надо ее как-то скорректировать, что в итоге приводит к некоторым изменениям.

Следующее - это наличие процедуры регулярного финансового и бизнес-планирования, что тоже положительный фактор, который может быть просто вовлечен в систему управления на основе ССП.

Есть некоторые особенности проекта, о которых я хотел бы сказать. Первая - это дивизиональная структура построения банка. В рамках новой стратегии у нас изменилась организационная структура подхода к бизнесу и в настоящий момент банк из себя представляет компанию с дивизиональной организационной структурой.

Вторая - это переход к процессной модели организации бизнеса. Наверное, тоже знаком многим: переход от традиционной функциональной системы построения компании к модели, основанной на бизнес-процессах, с соответствующими изменениями системы управления, организационной структуры и самих бизнес-процессов.

Третья - это разработка системы показателей собственными силами с привлечением консультантов. Вначале, сказав о том, что это был заказ первого лица, мы решили, что в данном случае мы обязательно будем привлекать консультантов; но тем не менее ядро проектной команды составляют менеджеры банка, что мы считаем принципиально важным для реализации успешной этого проекта.

И последняя - это использование электронных таблиц (Excel) на первом этапе разработки. Мы рассматривали разные программные средства для реализации данного проекта и решили, что хотим попробовать сначала на Excel, чтобы понять, прочувствовать это до конца, понять все сложные моменты и после этого уже, может быть, в рамках управления использовать какие-то иные вещи.

Хотел бы еще раз подчеркнуть, что такая возможность (использовать специальные программные продукты) у нас была, просто мы от нее сознательно отказались на какое-то время, при всем уважении к присутствующим здесь компаниям, которые представляют очень классные продукты, некоторые из которых мы смотрели.

Далее, ССП - составляющая проекта. Первое. Я хотел сказать, что ССП не является единичным проектом, как я уже сказал, это, в нашем понимании, элемент управления; но на первом этапе мы предполагаем сделать те вещи, которые здесь (на слайде презентации) указаны. Состоят они из следующего: первое - это концепция системы сбалансированных показателей.

В рамках концепции ССП мы предполагаем объяснить компании, зачем это надо, как долго это будет действовать, то есть что это надолго, какие ее ресурсы будут вовлечены и у кого будут карты стратегические, соответственно, системы сбалансированных показателей, как это будет связано с системой управления и с системой стимулирования менеджеров.

Второе - это "дерево" целей, о которых я тоже немножко расскажу чуть позже. Стратегическая карта, переход от "дерева" целей к некоему состоянию, от которого можно строить показатели, система показателей в четырех проекциях, связь системы сбалансированных показателей и системы стратегического управления. Мы планируем полностью поменять систему стратегического управления. И система стимулирования. В нашем понимании, одной из целей внедрения системы сбалансированных показателей, наряду с другими целями, является связь стратегии с системой мотивации персонала.

Следующий момент - как мы определяли для себя архитектуру системы сбалансированных показателей, важные моменты, которые в дальнейшем определяют, как будет двигаться проект. И здесь мы выделяем две базовые вещи: определить структуру системы сбалансированных показателей и определить глубину проникновения.

В настоящее время мы определили архитектуру следующим образом: есть ССП уровня банка и ССП уровня топ-менеджеров.

Топ-менеджеры, в нашем понимании, - второй уровень управления, который находится ниже первого лица. И построение ССП для них - это первая часть проекта, которая в настоящий момент идет и близится к завершению. На втором этапе предполагается, что она будет спущена ниже, до уровня более низкого, чем уровень управления в традиционном понимании компании.

На втором этапе в рамках перехода к процессной модели организации бизнеса мы планируем применять признаки владельцев карт от, соответственно, функциональных руководителей к руководителям процессов, сначала верхний уровень и ниже. Собственно, это является одной из частей того, что я говорил об особенностях проекта.

Далее я хотел бы сказать пару слов относительно тех проблем, с которыми мы столкнулись, которые, наверное, тоже будут для многих понятны. Первое - это разрыв стратегического плана и текущего бюджета или оперативного планирования. Второе - недостаточная полнота "дерева" целей, третье - недостатки системы управленческой информации.

Первый слайд о связи процессов стратегического и оперативного управления. Я бы здесь выделил три направляющих. Первый момент - торговля за планы. Не знаю, многим ли это знакомо, но у нас довольно часто в конце финансового года, перед началом нового года, при определении новых бюджетов, новых планов начинается регулярно драматическое действие, когда одни пытаются всячески доказать, что компании нужно достигать более высоких результатов в следующем году, а другие, которым предстоит это реализовать, начинают приводят миллион совершенно объективных и понятных всем объяснений, почему это сделать нельзя.

Второй момент - это отсутствие долгосрочных показателей, которые здесь также играют негативную роль, поскольку никто не определил, куда нам двигаться и каких целей достигать. Управление часто строится от факта. Если посмотрите на эти графики, то довольно часто пунктирная линия, если она должна начинаться немного в другом месте, поскольку год мы закончили именно так и планируем мы обычно от фактического достижения, съезжает в том планировании, которое мы бы хотели сделать.

Следующий момент - это то, что довольно часто процессы стратегического планирования или стратегического управления и процессы оперативного управления, оперативного планирования являются оторванными друг от друга. Стратегия довольно часто во многих компаниях представляет из себя толстый бумажный документ, который мало кто читал, даже из руководителей компании, не говоря уже о сотрудниках, и уж, конечно, он не связан с процессом оперативного управления. То есть по логике вещей, по идеологии, да, связаны, но уловить между ними какую-то сильную, устойчивую связь довольно сложно, и чем дальше мы уходим от момента принятия этой стратегии и успешного водружения ее на какую-нибудь полку в кабинете руководителя компании, тем дальше это видно.

На самом деле, в нашем понимании, связующим звеном является система сбалансированных показателей в расширенном ее понимании, то есть как элемент системы стратегического управления.

Хотелось бы немножко уделить времени тому, чтобы себя покритиковать. Когда мы подошли к процессу реализации данного проекта и попытались превратить наш бумажный документ (стратегию) в так называемое "дерево целей", то мы нашли некоторые пропущенные места. В принципе, это довольно нормально, ведь стратегия учитывает точку зрения многих руководителей банка. Но когда пытаешься разложить это каким-то более логичным образом, пытаешься понять, откуда, что происходит, оказывается, что довольно много вещей остается за кадром либо потому, что из просто не смогли включить в стратегию, не подумали об этом, либо потому, что это кому-то кажется тривиальным, а на самом деле довольно важным моментом является.

Соответственно, с чем мы начали реализацию данного проекта, - это то, что данное "дерево целей" мы пытались восстанавливать, эти пустые места мы пытались как-то заполнить.

Вот здесь (экран Excel на слайде презентации) приведена наша попытка реализовать данный проект как систему оценки деятельности топ-менеджеров, систему управления топ-менеджерами. Здесь была попытка внедрить данную систему без комплексной реализации проекта, а неким набором показателей. Если вы видите, то две нижние перспективы оказались пустыми, что довольно логично для многих компаний, наверное.

Финансовые показатели мы готовы были просто с первого дня начинать выдавать, а в нижних перспективах мы столкнулись с существенными проблемами. Сейчас мы потихоньку преодолеваем эту вещь.

И в конце я хотел показать обещанную предыдущим выступающим красивую картинку - "дерево целей" одной из дивизионных компаний, которое в настоящий момент находится в состоянии драфта, и не представляет из себя особенный секрет. Но, с другой стороны, если вы внимательно разберетесь в этой картинке, то вы не найдете там довольно многих отраслевых специфик, о которых я говорил. То есть во многом это действительно универсальной штукой, и я уверен, что во многих других отраслях найдутся компании, которые ровно такую картинку смогут применить в своей деятельности. Разумеется, она под собой имеет еще несколько уровней вложения, более сложные, но тем не менее на уровне компании в целом и ограниченного количества целей она является относительно законченной.

Большое спасибо за предоставленную возможность выступить, надеюсь, что вам это было интересно.

Ц.ЦЕРЕНОВ

Спасибо.

Слово предоставляется следующему докладчику - Бернштейну Владимиру Александровичу, директору по стратегическому и инвестиционному планированию Консорциума Альфа-групп.

Пожалуйста.

В.БЕРНШТЕЙН

Здравствуйте!

Буквально два слова: я думаю, что большинство про нашу Группу слышали. Мы представлены в нефтяном бизнесе - компания "БиПи-ТНК", банковская сфера - "Альфа-банк", телекоммуникации - "Вымпелком", "Голдентелеком", "Киев-Стар" на Украине и торговая деятельность - сеть супермаркетов "Перекресток" и торговая компания "Альфа-Эко". Так что, как вы видите, бизнесы достаточно разные, в нескольких индустриях, но тем не менее во всех компаниях без исключения мы вводим систему сбалансированных показателей.

Проект в каждой из наших портфельных компаний начинался постепенно, конечно, но уже идет год, полтора, два, то есть в большинстве компаний система эта уже введена. Я расскажу чуть более подробно о том, что она из себя представляет. Мы, наверное, шли больше от прагмы, то есть мы много теорий, если честно, не изучали, а попытались сделать какую-то систему, которая бы работала, исходя из конкретных условий нашего бизнеса.

Зачем мы внедряли систему показателей в наших компаниях? Целей на самом деле две, но главная цель, цель N1 - это фактически желание уйти от традиционных систем показателей, которые приняты во всех бюджетах, к несколько более продвинутой; желание акционеров не просто зарабатывать деньги, каждый год все больше и больше, а попытаться связать деятельность компаний с некими стратегическими задачами, которые видят прежде всего акционеры, то есть повысить капитализацию, например, и продать компанию через три года или получить максимальный денежный поток.

Традиционные показатели, которые мы всегда применяли и большинство компаний применяют сегодня (ничего же здесь нового, системы показателей всегда есть, вопрос - какие они), традиционные три показателя, которые у нас были всегда: оборот, операционная прибыль и чистая прибыль. Мы каждый год принимали бюджет и ожидали от менеджеров выполнения или перевыполнения данных трех показателей. Если перевыполнили, значит, можно платить бонусы, премировать и т.д. Не выполнили, значит, какие-то применяются меры. Вот каждый год фактически такое происходило действие.

И мы увидели, что не совсем это дело работает. Во-первых, мы не можем до конца понимать, что же в этом бюджете на самом деле замешано, агрессивный он или неагрессивный. Вот экономика растет на 30% и мы хотим тоже на 30% - это не во всех отраслях правильно. Поэтому мы, как акционеры, пришли к тому, что нужно ввести, по крайней мере, 5-6 показателей на верхнем уровне управления. Все, что мы вводим в наших компаниях, - это систему первого уровня для всего предприятия в целом. Не такое развернутое "дерево", а только 5-6 показателей, которые работают только на всем предприятии целиком и которые выходят за рамки бюджетных величин и дают понимание о том, куда же этот бизнес идет операционно.

Я немножко потом расскажу, из каких категорий мы выбираем, но понятно, что выполнение данных показателей двигает бизнес не только в количественном плане, но и, будем надеяться, в качественном. Например, в увеличении доли рынка или повышению эффективность использования капитала. Такое движение дает нам понимание о выполнении или невыполнении стратегических целей. Так что это, безусловно, была главная задача проекта.

И вторая задача - это уже помочь менеджерам, дать им некий инструмент, чтобы они могли эти показатели выполнять. Все эти "деревья", информационные системы, системы сбора информации - это уже инструментарий, которым может менеджер пользоваться, а может и не пользоваться. Здесь мы его заставить на самом деле никак не можем и контролировать. Все, что мы можем сделать, - это сказать: вот 5 или 6 показателей, пожалуйста, раз в год покажите их выполнение. А как менеджмент компании будет данные показатели выполнять, в принципе - их дело; но, конечно, можем помочь какими-то методологиями, инструментариями.

Тема моего доклада сегодня - структура команды проекта. Поскольку у нас акционеры являлись во многих компаниях инициаторами данного процесса, то фактически у команды было два руководителя: один - представитель акционеров, причем желательно человек, который понимает, как эта система может функционировать, то есть который может включиться в цифры, анализ результатов, а не просто вести процесс административно, второй - финансовый директор.

Конечно, очень неплохо, когда руководство данным процессом осуществляется первым лицом, и, безусловно, во всех наших компаниях первое лицо, генеральный директор, принимает активное участие в разработке системы; но, на наш взгляд, финансовый директор - более правильный человек, потому что финансовый директор, в отличие от генерального, значительно глубже понимает, как работают цифры предприятия, из чего складываются те или иные результаты. Обычно финансовому директору подчиняются непосредственно люди, которые потом будут данную систему использовать: аналитический отдел, бюджетный отдел. И обычно у финансового директора все-таки побольше времени, а это тоже важный фактор. Мы взяли за основу такую систему.

Непосредственно работа в команде по внедрению системы сбалансированных показателей опять же матричная. То есть там, безусловно, основная часть группы состоит из финансистов, но также от акционеров есть некий аналитический ресурс, который может на самом деле в здоровом режиме являться оппонентом и смотреть, насколько те показатели, которые предлагаются, отражают стратегию компании.

На этапе формирования команды очень важно, чтобы была здоровая атмосфера, потому что когда это уже выносится, показатели, на совет директоров и принимаются, это уже последний этап, более ритуальный, что ли, а очень важно, чтобы на уровне подготовки анализ был проведен достаточно глубокий.

Работу по созданию ССП мы делим на четыре этапа. Первый этап - концептуальный, самый сложный и самый важный - выбрать эти 5-6 показателей. Выбрать так, чтобы они, во- первых, были сбалансированными, а, во-вторых, взаимоисключающими. То есть что я хочу сказать: показатели очень часто друг от друга зависят. Пытаешься снижать затраты, может страдать эффективность или бежишь за долей на рынке, а на самом деле могут падать продажи на одного клиента. То есть такая система очень тонкая. Вот искусство как раз заключается, на наш взгляд, на первом этапе в том, как выбрать эти 5-6, чтобы они должным образом покрывали деятельность бизнеса.

На наш взгляд, есть три категории, из которых эти показатели выбираются. Первая - все, что связано с рынком и продажами, предположим, два показателя и у каждой отрасли они, безусловно, свои. В рознице это будет, может быть, средняя продажа на одного клиента, может быть, это будет какое-то количество, связанное с оборотом магазинов, автозаправок. Я сейчас, конечно, не могу говорить о конкретных показателях, которые мы выбрали; но понятно, что два рыночных показателя должны быть.

Вторая - эффективность затрат, то есть насколько наши менеджеры следят за тем, чтобы не росли их затраты по управлению предприятием. И это на самом деле несильно должно соотноситься с рыночными показателями, то есть эти вещи можно одновременно: и затраты снижать, и одновременно на рынке лучше работать, поэтому они такие взаимоисключающие.

И третье, что для нас прежде всего важно, - насколько эффективно расходятся капитальные вложения. Это одинаково важно как для капитальных вложений, так и для заемных средств. Все бизнесы у нас растущие и вообще экономика сейчас в таком состоянии, что в основном все вкладывают, вкладывают в развитие, и выиграют те, кто это сделает наиболее эффективно. Поэтому, например, для наших телекоммуникационных компаний очень важно (например, "Вымпелком" строит сотовую сеть по стране), насколько они это делают лучше, чем конкуренты в России, и сопоставимо с мировым опытом: на минуту трафика, на одного абонента - неважно, но каким-то образом показать, что менеджер эффективно расходует инвестиционный капитал.

Вот это у нас занимает где-то два месяца таких очень оживленных дискуссий, которые, естественно, базируются на стратегии компании. И здесь даже речь не о цифрах, а именно о том, как это выбрать.

На втором этапе, когда мы эти шесть показателей зафиксировали, мы обычно привлекаем аудиторов, кто может объективно взять наши шесть показателей и проанализировать отчетность наших конкурентов в России, а также мировую практику и посчитать некую выборку долгосрочных ориентиров. То есть мы можем базироваться на собственных данных о том, как у нас шло развитие, но мы должны понимать, что бизнесы становятся глобальными и друг на друга похожими, неважно, в России или в других странах, поэтому мы стараемся задать такие ориентиры, чтобы они были в данной отрасли показательны, и без аудиторов это сделать, на наш взгляд, практически невозможно.

Встает вопрос о конфиденциальности. Понятно, что есть публичные компании, есть закрытые компании, но, по нашему опыту, аудиторы всегда идут на то, чтобы сделать какую-то композитную сборку. Предположим, все банки России. Мы понимаем, где находятся все банки России. Мы не знаем, где находится каждый конкретный банк, но мы примерно понимаем, где они. Соответственно, мы можем установить свои показатели так, чтобы они имели связь с рынком. И эта работа практически не связана с деятельностью внутри команды, это работа внешних аудиторов. Занимает это три месяца.

После того, как они нам дают отчет, дальше уже начинается некая торговля. Мы, конечно, хотим, чтобы показатели были наиболее агрессивные долгосрочные, менеджеры, конечно, стараются, чтобы им было комфортнее работать. Но, имея вот эти долгосрочные ориентиры на уровне мирового опыта, у нас, по крайней мере, появляются какие-то вехи, какая-то аргументация. И уже начинается самая интенсивная работа внутри команды - вот здесь мы уже определяем, исходя из бюджетов, из планов, из конкретных финансовых возможностей компании, на год, на два, на три вперед тенденцию в этих шести показателях.

Дальше, совет директоров утверждает и цифры, и сами показатели и начинается построение бизнес-процессов: сбор информации, анализ и выстраивание "дерева".

И здесь, безусловно, очень важна роль информационных систем. Вручную это делать, конечно, в наше время уже просто нельзя. Поэтому уже на третьем этапе в работу включаются руководители информационных систем бизнеса, чтобы к четвертому этапу была готова некая платформа, инструментарий.

На первом этапе, конечно, можно это все делать, грубо говоря, вручную, для того чтобы посчитать шесть показателей, ничего для этого не нужно, но если мы хотим, чтобы это функционировало более или менее как машина, то здесь без современных технологий не обойдется.

В качестве резюме - самые основные замечания: (1) показателей должно быть не больше шести, (2) руководить проектом, на наш взгляд, должен финансовый директор, потому что потом финансовому директору отвечать за реализацию данного показателя.

Меньше, чем за полгода даже установить показатель верхнего уровня, на наш взгляд, нереально, это должна быть продуманная и взвешенная работа. И исходя из этого, наверное, сейчас, лето-осень - одно из самых правильных времен года, чтобы это дело начинать, потому что аудиторы не так заняты. Зимой, весной идет очень интенсивная работа, обычно не достучишься до внешних экспертов, потому что они все заняты на аудите, а конечно, хочется использовать максимально их ресурс интеллектуальный и чисто ручной. Поэтому мы обычно начинаем эти вещи делать в этап, отличный от аудита.

И последнее. Система должна быть реальная и может быть проверена. Конечно, мы на все эти показатели тоже хотим привязывать и мотивацию менеджмента компании, чтобы бонусы были завязаны не только на чистую прибыль, а потихоньку чтобы система бонусов сдвигалась в сторону сбалансированной системы показателей. Тогда эта система действительно становится очень живой и все начинают очень быстро в нее вникать.

Но чтобы все это было четко, очень важно, чтобы эти показатели было легко проверить и легко посчитать, чтобы те же аудиторы каждый год могли нам показывать в рамках работы, которую они и так делают по аудиту, набор цифр.

Вот те замечания, которые я хотел сделать. С удовольствием отвечу на вопросы.

Ц.ЦЕРЕНОВ

Спасибо большое, Владимир Александрович, и за житейские советы. Действительно, не подумал бы, что строить ССП надо летом-осенью, ваш опыт действительно интересен. Спасибо.

Тогда предоставляю слово следующему докладчику Шлыкову Алексею Павловичу - компания SAP СНГ и Балтии.

А.ШЛЫКОВ

Добрый день!

Я думаю, что, во-первых, в целях того, чтобы уложиться в оставшееся нам время и не отрезать время для дискуссии, а с другой стороны, поскольку многие вещи, о которых я хотел сказать, были так или иначе уже освещены, я буду часть слайдов пропускать, думаю, тогда мы сможем поговорить о более интересных вещах.

Если можно, сразу, пожалуйста, на третий слайд.

Мы говорим сегодня об очень важных вещах, и пока, может быть, просто дискуссия до этого не дошла, мы говорили в основном о формировании системы сбалансированных показателей для некоего корпоративного организма, который здесь изображен в виде черного ящика.

Мы говорим о том, что мы знаем в целом, как он себя ведет, знаем, для чего он создан, и мы хотим задать формулу поведения этого организма, которая бы удовлетворяла требованиям менеджеров, акционеров, тех, кто смотрит на него сверху и измеряет, как он движется и что он производит.

Тем не менее очень важным остается вопрос, что у этого организма внутри и как он сам по себе функционирует.

Предположим, что мы с вами компания менеджеров, которая построила этот бизнес своими руками от начала, и мы настраивали все механизмы, мы закручивали сами болтики и винтики, мы представляем все потенциальные проблемы в работе этого организма, мы знаем, где что можно еще наладить, чтобы он внутри работал хорошо. То есть мы как бы создали у него внутри максимум производительности, а теперь мы смотрим на него сверху и говорим, а вот как мы хотели бы, чтобы он как система себя вел. Мы знаем, что внутри.

Другая ситуация, если мы унаследовали некоторое хозяйство. Тем более говоря о больших бизнесах, сформировавшихся в рамках российского пространства, таких хозяйств очень много. Люди собирали собственность, они ее ограждали флажками, переходили на единую акцию, делали много вещей, для того чтобы его удержать. Получился конгломерат. Этот конгломерат часто и есть такой черный ящик.

Для того чтобы таким ящиком эффективно управлять, действительно нужно попытаться сочетать задание параметров эффективности сверху и понимание того, что происходит внутри, и самое главное, умение влиять на то, что происходит внутри, а не только как на некое находящееся внутри самого себя и слабо нам понятное.

Я сразу перехожу к мысли выступления.

Если мы с вами создали некое существо, которое должно бегать, и мы измеряем его КПД, его систему сбалансированных показателей строим так, что должны добиться того, чтобы дистанция была пройдена все быстрее, быстрее и быстрее. Если мы не знаем, что в нем и как оно действует, оно может пробежать это за заданный интервал времени, потом умереть или перестать бегать по прямой и начать бегать по не устраивающим нас кривым.

Если переходить к инструментам управления такой модели, имеющую и внешнюю, и внутреннюю составляющие, то, безусловно, традиционная модель у нас была производство и сбыт, собственно говоря, инструменты управления были понятны и ограничены - отчеты о прибыли и убытках, разнообразная отчетность в этом плане, контролинговые вещи.

Сейчас ситуация резко изменилась, причем изменилась она по разным обстоятельствам.

С одной стороны, появились такие вещи, как обеспечение жизнедеятельности продукта для производственных компаний, когда нужно постоянно что-то разрабатывать, внедрять в производство, и этот цикл имеет характер такого двигателя вечного.

С другой стороны, появились такие вещи, как система взаимоотношений с поставщиками и с заказчиками, которые достаточно динамично заставляют изменять нагрузку на внутренние производственные мощности и заставлять компанию балансировать одно с другим на основе как раз комбинации сбыта и предложения, закупок и сбыта соответственно.

Здесь очевидно, что очень трудно использовать старые инструменты, для того чтобы такую систему приводить в соответствие с заданным сбалансированным показателем.

Это приводит к развитию взаимодействия между разработанной стратегией и той системой, которая отслеживает и управляет ситуацией внутри конкретного бизнеса. Этот процесс цикличен, естественно, разработанная стратегия привязывается к реальной обстановке, внедряется, образуется обратная связь, которой стратегия часто корректируется и приводит к более адекватным результатам управленческих воздействий.

В результате оптимальной представляется все-таки такая схема.

На нижнем этаже предприятия есть некая система, которая отражает адекватное состояние ресурсов компании, финансовых ресурсов, кадров, заказчиков, внутренних процессов.

Затем, есть системы оперативного управления, которые служат, для того чтобы наладить баланс внутренний на предприятии, дающий возможность правильно сконфигурировать производственные процессы или бизнес-процессы, если мы говорим не о производственном предприятии.

И, наконец, такая система должна тесно взаимодействовать с системой стратегических показателей.

Давайте представим себе ситуацию, когда команда менеджеров профессиональных, очень хорошо знающих, что они хотят добиться от предприятия, либо что хотят акционеры добиться от предприятия или от бизнеса, задают некую формулу по стратегическим показателям.

Если эта формула будет последовательно декомпозирована в те параметры, которые должны быть подняты вверх на уровень этой системы из нижележащих систем, поставляющих данные, эти системы могут транзакционными быть, производственными, какими угодно, главное, что они питают корневые сегменты этой стратегической системы сбалансированных показателей. Может оказать так, что вы пытаетесь штепсель с 18 штырьками ромбовидного сечения воткнуть в розетку с двумя круглыми отверстиями. И это бывает сплошь и рядом.

Такая ситуация может быть предотвращена только в том случае, если мы, имея, скажем, некую транзакционную систему внутри организации, живущую по своим законам, пытаясь внедрить систему сбалансированных показателей, гармонизируем одно с другим. То есть мы при этом не обязательно делаем четкую зависимость, пока мы не наладили транзакционную часть, мы никогда не внедряем ССП. Не обязательно.

Просто нужно увязать планы развития одного с другим, с тем чтобы добиться такой гармоничной ситуации, когда задача этих самых стратегических показателей делается не просто потому, что мировой опыт показывает, что именно так должен работать такого рода бизнес, а при этом мы еще ориентируемся на внутреннюю логику бизнеса, зашитую в той системе, которая питает систему сбалансированных показателей.

Пожалуйста, можно перейти на слайд N 16.

Очень короткий есть пример. У нас действительно в России пока мало предприятий, которые сделали такие системы и привязали их к транзакционным системам. Но не называя имени, тем не менее такой пример предприятия вне России, где такую задачу решали не самым оптимальным способом.

Один из десяти крупнейших в мире металлургических комбинатов, там очень динамичный и хороший менеджмент, который знал, что он хотел сделать в целом с предприятием. Пришли консультанты из широко известной международной фирмы, разработали стратегию, из нее выпала система показателей, и менеджмент компании сказал: обеспечьте нам нахождение показателей номер один, четыре и девять в коридорах вот таких-то. При этом задание людям, находящимся на производственном уровне, обеспечивающим, собственно говоря, поставку данных, оптимизацию производственных процессов под эти показатели, было сказано: у вас есть два года, если показатели на верхнем уровне не войдут в этот коридор, вы будете уволены.

Естественно, такая постановка задачи привела к тому, что эти люди несколько недель, наверное, занимались мозговым штурмом и пытались понять, как с помощью существующих систем, поддерживающих процессы в том виде, в котором они сложились на предприятии, этого добиться. А систем было множество, то есть там в разное время внедряли куски производственных, учетных систем, систем кадровых.

Они пришли к менеджменту через несколько недель и сказали: мы это сделаем, если вы дадите нам некую сумму денег. Менеджмент сказал: мы дадим, потому что для нас главное обеспечить показатели в тех пределах, которые нам нужны. И дали. Через три года эти показатели вошли в норму.

Но если взять затраты от момента, когда средний менеджмент испугали, и до того момента, когда он вернулся и доложил, что все находится в норме, их, естественно, не уволили, а чем-то наградили, затраты на создание такой системы составили 1 миллиард 200 млн. долларов.

Мастерство управления предприятием в стратегической системе координат выглядит так.

Учет деятельность на основе традиционных отчетов, потом планирование и прогнозирование, как раз средний уровень, и, наконец, диалоговый режим, когда менеджмент задает в соответствии со стратегией какие-то задачи, они возвращаются на уровень исполнения, имеется результат, он анализируется, и дальше цикл повторяется.

Один из путей, который, с нашей точки зрения, выгоден, - это найти, как говорил Ленин, звено, потянув за которое, можно вытащить всю цепь. То есть мы находим некий проект в проектной системе ССП, взявшись за который мы можем сделать его относительно быстро, показать результат, завоевать доверие людей, авторизующих проведение этого рода проектов, и дальше двигаться последовательно, и желательно гармонизируя транзакционную систему и аналитическую систему.

Есть такое высказывание Джона Котора, который принадлежит к той же гарвардской плеяде, что и Каплан, и Нортон. Он сказал, что раньше считал, что что-то изменить на предприятии, можно сначала изменив культуру. То есть неким образом культура меняется, и после этого поведение людей начинает входить в рамки этой новой культуры. Потом, как он говорит, я убедился в том, что это не так. Надо каким-то образом заставить поведенческий шаблон измениться, и тогда культура автоматически перестанет быть старой и перейдет в новое состояние.

Пример, который я рискнул привести. Готовясь к одной презентации, я случайно наткнулся на учебник седьмого класса по истории, который моя дочь читает, и нашел там знаменитый указ от 16.01.1705-го, я его зачту:

"На Москве и во всех городах царедворцам, дворовым приказано, всяким служивых чинов людям и гостям его посадским, людям всем сказать, что впредь с сего его величества государя указа бороды и усы брили, а буде кто бороды и усы брить не похотят, а похотят ходить с бородой и усами, с тех имать 60 рублей с человека".

Вот конкретный формат изменения поведенческого состояния корпоративной среды, можно сказать, того времени. И тем не менее, не смотря на то, что большая часть народа воспринимала, что это все чудачество - кофий пить, кафтаны носить, бороды брить, - смотрите, куда нас это все привело. То есть культура поменялась совершенно, стали картошку сеять, стали под чужие песни плясать.

В принципе это, может быть, несколько отдаленная, но тем не менее иллюстрация того, что любой серьезный проект начинается с того, что кто-то берет и изменяет форму поведения людей с помощью неких, не всегда приятных средств, только после этого что-то начинает сдвигаться с места.

Спасибо.

Ц.ЦЕРЕНОВ

Спасибо, Алексей Павлович. Последний пример все больше вселил в меня уверенность, что мы сможем чиновникам все-таки навязать электронно-административный регламент, чтобы они общались по Интернету с помощью электронной почты, соответственно все эти процессы были зарегламентированы, потому что видно, что усы, бороды тоже считали чудачеством, а все-таки победили.

Но дело в том, что действительно сейчас пошли замечания по поводу изменения поведенческих всех вопросов, они для нас очень актуальными являются.

Сейчас мы переходим к нашему следующему формату. Предлагаю всем задать вопросы, если есть у кого к докладчикам.

И может быть, сам на правах ведущего сразу один вопросик задам Владимиру Александровичу Бернштейну. Скажите, пожалуйста, может быть, не совсем об этом говорили, но насколько изменения, которые вы делаете в рамках внедрения сбалансированной системы показателей, приводят к реинжинирингу безнес-процессов и соответственно изменению той структуры, которая на ваших предприятиях сложилась? Изменяется ли структура и как можно померить эффективность процесса - численность уменьшается или "выход" становится больше?

В.БЕРНШТЕЙН

Да, безусловно. Если с точки зрения "простых" показателей, которые контролировать проще, такие, как затраты, то у менеджеров появляется очень простой стимул и цели, к чему эти затраты должны быть приведены. Какими средствами данная цель достигается - или речь идет о глобальных бизнес-процессах внутри предприятий, или это какие-то волюнтаристские меры: давайте на 10% сократим численность - все это делают по-разному. Я не могу сказать, что у нас есть какой-то многомерный опыт, где мы видим какие-то тенденции.

Но если мотивация менеджеров привязана к тому, чтобы выполнять показатели, то, конечно, они пытаются структурировать так бизнес-процессы, чтобы получить бонус и показатели выполнить.

Поэтому процесс этот, наверное, бесконечный, и нельзя сказать: сегодня сделали и через три месяца сразу получили результат.

Ц.ЦЕРЕНОВ

Спасибо.

Коллеги, у кого вопросы еще к докладчикам? Пожалуйста.

М.МАКЕЕВ

Я к Владимиру Александровичу. Говорили про шесть показателей, что количество не должно превышать 5-6, в то же время для высокодиверсифицированного бизнеса, куда входит и нефтяная промышленность, может быть, это и мало. То есть получается только "верхушка дерева".

В.БЕРНШТЕЙН

Да, вы знаете, это вопрос, над которым мы очень много думали. Конечно, сначала хочется объять необъятное. Да, нефтяной бизнес, там есть апстрим, даунстрим. Одно дело, нефть выкачать, другое дело, ее правильно продать - совершенно в принципе разные бизнесы, и должна мотивация быть разной.

Но как акционеров нас волнует предприятие в целом. Все равно надо выбирать число показателей таким небольшим, чтобы их можно было легко контролировать и была полная ясность.

Например, в бизнесе апстрима очень важны затраты на баррель нефти. В принципе это мировая практика всех нефтяных компаний считать, сколько стоит поднять этот баррель, что у нас, что на Ближнем Востоке, что в Америке. Все с этим показателем более или менее знакомы. Конечно, там много подводных камней, связанных с тем, что у кого-то месторождение лучше, у кого-то хуже. Но принимая во внимание всю эту разницу, если мы выстраиваем стратегическую задачу снизить затраты на подъем барреля нефти, все остальное из этого дальше будет следовать.

А в том же самом бизнесе даунстрима может быть показатель хороший, как правильно распределять продукцию, что идет на экспорт, что идет на внутренний рынок, что идет через РАТЭК. У каждой компании наверняка есть какие-то свои приоритеты. Это тоже влияет на прибыльность всей компании.

Если мы начинаем сильно дробить и уходить вглубь, тогда мы фактически снимаем ответственность с генерального директора. Раз уж у нас компания одна и генеральный один, так пусть он и строит более детальные показатели.

Ц.ЦЕРЕНОВ

Да, пожалуйста.

С.ПАВЛЕНКО

У меня два вопроса.

К господину Шлыкову вопрос. Вы сказали, что у вас внедрена система ССП. Она внедрена в глобальном масштабе или в вашем подразделении?

А.ШЛЫКОВ

Она внедрена в глобальном масштабе, но поскольку у нас компания пользуется единой системой как транзакционной, так и аналитической, расположена она вся экстерриториально. Я не знаю, где сидят сервера, но они одни для всей компании.

Другое дело, что ключевые показатели эффективности реально влияют на каждодневную жизнь мою, я влияю с помощью их на каждодневную жизнь менеджеров, а те - на процессы реализации и ведения проектов.

То есть это не нечто такое, что мы внедрили локально, это глобальная система, которая запущена на всей территории.

С.ПАВЛЕНКО

Спасибо. И вопрос к господину Бернштейну. Насколько я понимаю, вы рассказывали о внедрении ССП в предприятия, где вы являетесь акционерами. Как решается этот вопрос на уровне холдинговой компании?

В.БЕРНШТЕЙН

На уровне холдинговой компании у нас нет показателей. У нас есть некое желание, но пока оно не реализровано.

С.ПАВЛЕНКО

То есть вы идете снизу вверх либо вы вообще не предполагаете наверху ничего делать?

В.БЕРНШТЕЙН

У нас в портфеле, примерно, восемь компаний, и в каждой из этих восьми компаний совершенно разный бизнес, совершенно разные отрасли, совершенно разные системы, и у нас разные там пакеты. Поэтому что происходит в холдинге, это уже чисто финансовые потоки. Все идет из бизнеса живого.

Н.КАПЕЛИСТАЯ

У меня вопрос к Владимиру Александровичу Бернштейну. Скажите, пожалуйста, какие программы вы используете для этих показателей?

В.БЕРНШТЕЙН

Везде по-разному. В "ТНК" у нас есть успешный опыт, мы работаем с SAP. В банковском бизнесе мы строили систему показателей с использованием Aris пока как описательный продукт. В других, менее крупных компаниях - Excel тоже на первом этапе при выработке показателей, там, где еще информационная система не находится в продвинутом состоянии, или используются "доморощенные" программы. Но из таких крупных продуктов это SAP и Aris ".

П.РЫЛЬКО

У меня вопрос к Владимиру Александровичу.

Четыре "классических" перспективы Нортона-Каплана используются вами везде как шаблон либо там отступления идут? Вы сказали, шесть показателей. Это как-то совпадает с количеством перспектив? Либо у вас есть какие-то перспективы, которые у Нортона и Каплана выпадают, - обучение, рост, внутренний бизнес-процессы, то, что наиболее трудное?

В.БЕРНШТЕЙН

Не знаю. Я знаю, что наши показатели очень сильно завязаны на отрасль и идут на выполнение планов по максимизации продаж, минимизации затрат и улучшению системы управления капиталом. Вот три наши категории.

Вопросы, связанные с обучением, - это из нашего поля зрения выпадает. Это сложно посчитать, это сложно проаудировать. Даже все то, что связано с долей на рынке, очень сложно вести, потому что нет объективной информации, а мы хотим, чтобы показатели были очень объективными.

П.РЫЛЬКО

То есть простые, понятные финансовые, натуральные показатели.

В.БЕРНШТЕЙН

Они все так или иначе связаны с рублями, долларами, но они операционно-финансовые.

П.РЫЛЬКО

Хорошо. Так называемые опережающие показатели у вас есть? Вы могли бы привести какой-то пример? Показатели выполнения проектов какие-то у вас есть?

В.БЕРНШТЕЙН

Нет, на верхнем уровне ничего такого нет.

П.РЫЛЬКО

И еще один вопрос. Системы учета, из которых вы берете показатели, это управленческие системы учета? Например, те же финансовые показатели у вас они соответствуют потом показателям по МСФО или ГААП?

В.БЕРНШТЕЙН

На сто процентов.

П.РЫЛЬКО

А какой период отчетности по показателям этим?

В.БЕРНШТЕЙН

Квартал и год. В принципе как основной - это годовой, то есть мы контролируем жестко годовые. По кварталам мы смотрим информативно, больше для принятия к сведению. А по году - это основной период.

П.РЫЛЬКО

Есть какой-то формат стандарта управленческого отчета по этим стратегическим показателям?

В.БЕРНШТЕЙН

Есть везде и везде свой, то есть ничего стандартного нет, для каждого бизнеса свой. Может быть, не самое эффективное, но поскольку так исторически сложилось и везде свой менеджмент, то мы ничего не меняем.

П.РЫЛЬКО

Главное, чтобы показатели выдерживались.

В.БЕРНШТЕЙН

Хоть на таком листе бумажки, от руки, но это же не важно.

П.РЫЛЬКО

Ясно. Еще один вопрос, уточняющий. Существует система, устоявшаяся еще с советских времен, отчетности по исполнению бюджета, и потом вы внедряете новую систему отчетности. Как они уживаются? Обычно бюджетная система ведется по прогнозным данным, не дожидаясь закрытия бухгалтерских книг. А эта система в основном на факте базируется. Как они совмещаются?

В.БЕРНШТЕЙН

И на факте, и на прогнозе тоже. То есть мы смотрим, конечно, на год вперед. Но две системы живут вместе. То есть мы смотрим на прибыль и убытки, никто, конечно, не отменяет прогнозы оборота и прибыли, это, как было, так и будет. Но в дополнение к этому есть еще...

П.РЫЛЬКО

Но отчетность единая у вас, понятно. Спасибо.

Ц.ЦЕРЕНОВ

Еще вопросы есть? Пожалуйста.

Г.КОРЯШКИН

Я бы хотел господина Берштейна спросить, были ли такие случаи, когда вы прибегали к ревизии показателя сбалансированного? То есть было ли у вас, что баланс с некими показателями не вписывается, вы пересматривали эти показатели?

В.БЕРНШТЕЙН

Был один раз. Из шести компаний в одной из компаний мы один исключили, второй модифицировали, а третий добавили. То есть, конечно, жизнь многому нас учит.

Л.НОВОСЕЛЬЦЕВ

Как давно эта система во всех шести компаниях? Хороший вопрос о ревизии, меня он тоже интересует.

В.БЕРНШТЕЙН

От двух лет, то есть в нефтяной компании два года работы, и на этом очень много строится процессов.

Л.НОВОСЕЛЬЦЕВ

То есть ревизию делать еще рано?

В.БЕРНШТЕЙН

Еще раз. В среднем, я бы так сказал, год.

Л.НОВОСЕЛЬЦЕВ

Почему я задаю этот вопрос, потому что предыдущий был вопрос о том, на какой базе, квартальной, годовой. Соответственно ревизия показателей, если год работает система, еще преждевременна.

В.БЕРНШТЕЙН

Да. Но может быть, у кого-то есть еще другой опыт, кто-то еще внедрял, поделитесь.

Ц.ЦЕРЕНОВ

Пожалуйста.

М.АНТИПОВ

У меня вопрос к господину Бернштейну. Мы говорим о пяти-шести показателях. А не было ли у вас такого, чтобы вы в процессе внедрения пришли к тому, чтобы менять свою цель, свою миссию? Соответственно все показатели рушатся.

В.БЕРНШТЕЙН

Пока нет. Продолжая отвечать на вопрос Леонида, могу сказать, что у нас была ревизия в одной из компаний, где мы что-то поменяли, что-то убрали, что-то добавили. Но может быть, просто еще рано говорить, пока сильно стратегия не поменялось, и соответственно нет необходимости сильно показатели. Количественно, конечно, из года в год эти показатели улучшаются и понятна тенденция. Но с точки зрения собственно показателей - как выбрали, так и выбрали. Должно пройти какое-то время, мы должны с этим пожить, повариться и дальше смотреть.

М.АНТИПОВ

Можно в дополнение? Почему я касался "Вымпелкома"? Конечно, стратегия в принципе секретна для внешних пользователей, но обывателю ясно, что вопрос касается, вы его упомянули, рынков сбыта. Но когда-то рынок сбыта будет не то что перенасыщен, но вы добьетесь определенных результатов, стратегию свою придется менять. Как вы планируете менять эти показатели? Это глобальное изменение коснется всего, начиная с верха, вниз и снизу вверх соответственно.

В.БЕРНШТЕЙН

Да, я думаю, что рано или поздно обязательно жизнь нас к этому приведет. Но пока при том росте рынка телекоммуникационного, который мы сейчас видим, конечно, какие-то регионы, Москва, близки к насыщению, но с другой стороны, страна пока далеко от насыщения.

Даже если посмотреть на уже развитые телекоммуникационные рынки, где глубина проникновения очень высокая, там, наверное, те же самые показатели. Все равно важны эффективность обслуживания, эффективность продажи, эффективность капвложений. Скорость развития рынка, на наш взгляд, не так сильно влияет.

М.ГОРСКИЙ

Можно у меня будет такой открытый вопрос, он тоже напрямую связан с тем, что говорил Владимир. Упоминался этап в процессе построения проекта, который можно назвать бенчмаркингом (benchmarking) - определение сравнительных значений показателей в других индустриях, в среднем по рынку и т.д. Говорилось, что "Альфа" для этого получает консультации аудиторов, которые дают такие сравнительные значения.

Исходя из нашего собственного опыта разработки получается, что получить такие сравнительные значения не возможно. Мы даже и не начинали искать такие значения, потому что мы понимаем, что консалтинговый бизнес железобетонно закрыт, и мы никогда ничего не узнаем даже о компании, которая сидит в соседнем здании.

Я понял по поднятым рукам, что многие в зале подходили или подходят сейчас к проекту внедрения системы показателей. Многие ли разделяют оптимистическую точку зрения Владимира о том, что можно выяснить каким-то образом эти метки, к которым стремиться, на основании открытых источников?

Такой достаточно открытый вопрос. Но поскольку открытые вопросы иногда повисают, я бы начал с Леонида Новосельского, который сказал, у него есть ССП. Вы как-то сверяетесь?

Л.НОВОСЕЛЬСКИЙ

Мы пытаемся сверяться, но это действительно самая сложная вещь, потому что открытой информации практически нет. Скажем, когда пытаешься получить информацию по производительности труда в индустрии или какие-то такие вещи, это невозможно. Поэтому мы ставим планку сами для себя. У нас структура дивизиональная, бизнес-единицы, и мы сравниваем сами с собой. То есть у нас есть планка лучшая, всем остальным есть куда стремиться. Сравнивать с конкурентами трудно.

Н.КАПЕЛИСТАЯ

Конечно, в связи намного проще, потому что существует 85 компаний-связистов, которых объединяет "Связьинвест". Мы не являемся конкурентами и постоянно этими данными делимся, и мы можем определить в сравнении с другими, входим мы в пятерку, десятку лучших, ведущих по какому-то показателю, и можем определить, какие показатели лучше выбрать, которые лучше характеризуют именно структуру. Я думаю, что в связи немножко попроще.

Ц.ЦЕРЕНОВ

Еще кто-то может ответить на вопрос, который задал Микаэл?

Тогда все. Есть ли кто-то, кто может добавить что-то к сказанному и поделиться еще каким-то своим опытом? Да, пожалуйста.

Н.КАПЕЛИСТАЯ

Уважаемые коллеги, мы внедряли программу SAP R/3 три года назад и добились даже на первых этапах определенных плюсов. Я понимаю, что внедрение этой программы довольно дорогостоящее, но нужно опять же отметить, что мы сделали денежные потоки очень прозрачными и буквально сократили в обороте 5 млн. рублей.

Также материальные запасы. До внедрения программы у нас каждая структурная единица имела свои склады и т.д.. С системой мы высвободили 10 млн. за счет того, что объединили эти средства и сделали более прозрачные структуры.

Здесь задавался вопрос, насколько произошло сокращение, реинжиниринг. У нас сократилось около 7% кадров, то есть это тоже большой плюс.

Несмотря на то, что само внедрение программы - дорогостоящее, оно дает буквально на первом же этапе положительные моменты.

Я думаю, что никому не нужно пугаться этого. Конечно, руководителем должен быть директор по экономике и финансам, но, конечно, в том случае, если он является лидером, потому что остальные директора, которые занимаются производством, персоналом, сбытом, должны поддерживать этого директора.

Маловероятно, что сам генеральный директор найдет время и будет глубоко вникать в эти проблемы. Но тем не менее, если далеко не отходить от проблем, я думаю, что он время от времени должен узнавать, как идут дела и т.д. Руководить все же, я думаю, должен директор по экономике и финансам.

Также, наверное, не очень мало значит, насколько развиты средства связи, так как если имеется транспортная сеть аналоговая, то результатов таких, как мы ожидали получить от внедрения этой программы, конечно, мы не получим, потому что все цифры должны играть, начиная с бухгалтерских проводок. И все эти цифры должны попадать в единую базу, несмотря на то, что имеются удаленные структурные единицы.

Из 29 филиалов у нас после реорганизации, именно с внедрением этой программы осталось всего 11 структурных подразделений, которых мы лишили больших прав. Я думаю, нас, конечно, заинтересовали результаты. Коллектив поддерживал внедрение этой программы. Я думаю, что костяк человек в 15 должен быть непосредственно занятым этой разработкой.

Мы обращались к некоторым консультантам, я не буду говорить, кто у нас занимался. В первый год у нас опыт был неудачный, потому что, во-первых, руководители постоянно менялись у консультантов. Затем мы обратились к другой компании, которая довольно-таки успешно занималась внедрением.

Нужно также сказать, что все ваши работники, которые у вас будут ключевыми работниками, буквально после первого года разбегутся в те же компании, потому что там очень высокооплачиваемая эта работа. Поэтому вы должны будете проработать вопрос закрепления своих кадров именно в той группе, которая занимается внедрением. На это обратите внимание, потому что все консультанты, все обучение в центрах той компании, которая занимается внедрением, очень дорогие.

И конечно же, я думаю, что результаты в любом случае оправдают те трудности, которые с этим связаны, с внедрением.

Спасибо.

М.ГОРСКИЙ

Спасибо большое.

К сожалению, Церен Валерьевич вынужден был нас покинуть, поэтому я перенимаю у него бразды ведения. Пожалуйста.

А.ШЛЫКОВ

Спасибо большое, Надежда Дмитриевна. Я очень рад, что неподготовленное выступление из зала прозвучало с хорошими словами в адрес нашей системы.

А если обратиться к Марксу и Энгельсу, то есть Нортону и Каплану, то пример внедрения первой системы сбалансированных показателей в энергетической компании, если не ошибаюсь, канадской, говорит о том, что они внедрили эту систему, пользуясь электронными таблицами.

То есть одна и другая вещь начинают сочетаться, наверное, с определенного момента требований руководства компании к тому, насколько глубоко система проникает.

Если мы говорим о первых двух этажах управления и нужно выстроить систему сбалансированных показателей на уровне, скажем, 30 менеджеров верхнего звена, то, наверное, электронные таблицы на какое-то время служат вполне существенным инструментов для реализации. Главное, что воля есть, и есть стратегия, которая реально отражена в показателях.

А дальше, как только глубина проникновения превышает некие критические уровни, нельзя обойтись без автоматизированных систем, причем серьезных систем, которые дают возможность не просто обратиться к тому основному набору программных продуктов, которые жили внизу, потому что их когда-то написали, а выставить требования к этому слою и реализовать его так, как этого требует система сбалансированных показателей.

Надежда Дмитриевна мне помогла вспомнить. Один из первых лиц - это, кстати, директор одной из крупнейших энергосистем российских, где внедрена наша система. Я не знаю, называет он это стратегическими показателями своей компании или нет, но ему ключевые показатели деятельности компании ежедневные доступны через мобильный телефон. То есть он включает его, через код входит соответственно в портал системы, например, дневную выручку от продажи электроэнергии там видит. Такие вещи совершенно не экзотика, не фантастика, они вполне реальны.

Спасибо.

М.ГОРСКИЙ

Спасибо, Алексей Павлович.

А.РЫЖОВ

Я никак не могу согласиться с тем, что проектом должен руководить финансовый директор, так как система сбалансированных показателей - все-таки это очень сильная привязана к стратегии.

К счастью, у нас на предприятии идеологом системы является генеральный директор. И то, что он знает, понимает эту идеологию, позволило именно привязать всю систему к стратегии, к формализованному документу стратегического плана.

Финансы - у нас, допустим, только три показателя вошло по финансам, остальные показатели, их порядка десяти на верхнем уровне - это именно по внутренним процессам и по клиентам и рынкам.

М.ГОРСКИЙ

А по развитию?

А.РЫЖОВ

По развитию - это внедрение, допустим, той же ERP-системы, у нас входят в показатели развития. Система управленческого учета, система повышения квалификации и развития персонала находятся там. Там логические показатели, то есть не цифровые, а выполнение установленной программы: да, нет.

П.РЫЛЬКО

Я бы хотел поддержать коллегу. Действительно, это отнюдь не аксиома, что проектом должен руководить финансист, экономист. Все зависит от специфики компании.

Главное, чтобы этим проектом не руководил узкопрофильный менеджер. Пусть это будет финансовый директор, пусть это будет директор по стратегии, как в нашем случае, это оргразвитие корпоративного управления. Главное, чтобы был охват всех факторов создания, если говорить по Нортону и Каплану, то есть это финансы, это все, что касается рынков, это все, что касается внутренних бизнес- процессов, естественно, перспектив, заделов на будущее, инвестиционных каких-то проектов.

То есть это проектная группа и люди, которые должны консолидировать всю информацию, связывать это со стратегией. Это главное условие. А кто это будет, финансовый директор либо это будет другая фигура, это уже не принципиальный вопрос. Главное, чтобы соблюдались эти принципы.

М.ГОРСКИЙ

Спасибо, Павел.

У меня еще один будет тоже открытый вопрос. "Круглый стол", который у нас здесь происходит в этом гостеприимном доме, и та деятельность экспертного совета при министерстве, которая действительно получается эффективной, благодаря участию, заинтересованности министерства, это все некоторые инструменты профессионального общения.

Инструмент хорош тогда, когда в нем есть потребности, когда понятно, как его использовать так, чтобы достигать результатов.

Мы как люди, которые сейчас этот инструмент строят, отлаживают, отрабатывают (и этот "круглый стол" одна из таких попыток, по-моему, не очень неудачно получающихся). Что, на ваш взгляд, может быть еще полезно? То есть инструменты, которыми мы уже владеем. У нас есть экспертный совет, который собирается примерно раз в месяца два, который может принимать решения такие, совещательные в помощь, чем может помочь Минэкономразвития.

Мы можем проводить "круглые столы", наверное, раз в три месяца, мы можем поддерживать сайт, хотя я не уверен, что такого уровня аудиторию мы можем предполагать когда-либо получить на сайте, мы можем делать конференции, мы можем выпускать брошюры.

Что полезно? Что нужно? Что востребовано? Это такой вопрос, что чем больше я на него получу ответов, тем больше мне будет полезно, я буду понимать, что мы действительно что-то изменим, после того как этот "круглый стол" пройдет. Такой открытый вопрос ко всем - что может быть полезно? что может быть нужно?

М.МАКЕЕВ

Я думаю, что полезно будет обобщить информацию, кто уже внедряет и в какой там стадии.

Н.ШАМПАРОВ

Как можно было понять из нашего обсуждения, каждое направление бизнеса готовит для себя и составляет самостоятельные сбалансированные показатели. Одной из наших задач является не только вариться в собственном соку, но и развивать наш совместный бизнес, тем более здесь представители крупнейшего бизнеса.

Скажите, пожалуйста, есть ли направление, как формализовать все эти показатели?

В настоящее время, если, допустим, какой-то банк хочет выдать кредит своему клиенту или он хочет обслуживаться в банке, у него есть инструмент - формализованные показатели, допустим, того же баланса или финансовых показателей. Эти показатели являются формализованными, то есть в любом месте я могу, изучив баланс, сказать о том, в каком финансовом состоянии находится предприятие.

В настоящее время наши показатели, о которых мы говорим сегодня, не являются формализованными.

Вопрос такой к основоположникам, разработчикам этой системы, в частности, может быть, к представителям министерства. Предполагается ли каким-то образом формализовать эти показатели?

М.ГОРСКИЙ

Спасибо за вопрос, Николай. Давайте закончим с тем, что я просил - что еще можно сделать? Да, мы будем обрабатывать информацию. Идея составить каталог российских проектов по системе показателей кажется мне несколько авантюрной. Просто не факт, что это кто-то сумеет сделать. Если Владимир даже скрывает от нас, по каким показателям изучается деятельность его восьми подразделений (хоть бы подразделения назвал), то, похоже, что это такая большая тайна.

С.ПАВЛЕНКО

Я хотел бы обратить внимание на то, что, безусловно, чрезвычайно приятно видеть активную деятельность Министерства экономического развития и торговли в просвещении и повышении стандартов управления в России. Но к моему большому сожалению, не нашлось пока еще организации, которая бы объединяла участников экономического процесса с совпадающими интересами, а в свою очередь, участники эту организацию пока еще не создали.

Мне кажется, что инициатива Минэкономразвития правильная, но, наверное, подменять силы самоорганизации в бизнес-сообществе не совсем правильно.

Некоторый дуализм в моих словах. С одной стороны, инициатива правильная, потому что ждать, пока бизнес самоорганизуется, можно до мартышкина заговения. С другой стороны, государство у нас, вроде как, ненужные административные функции с себя сбрасывает, в то же время принимает на себя довольно несвойственные функции организатора бизнес-сообщества. То есть для России это, конечно, свойственно, но вообще-то это задача других органов и других структур.

Я бы предложил поддержать, не знаю, в каком виде, к сожалению, жизнедеятельность сообщества, на которое ссылался Церен Валерьевич по поводу статистики, которое проводит обзоры, которое мониторит внедрение ССП и т.д. во всем мире. В России, я уверен, такого сообщества нет, если я ошибаюсь, то это приятная ошибка.

Возможно, что наличие такого общего, разделяемого ресурса, в который заинтересованные участники вкладывают свое интеллектуальное участие и получают от этого ресурса, наличие такого ресурса было бы, на мой взгляд, полезным. В каком формате этот ресурс мог бы существовать, не знаю. Возможно, это могло бы стать целью специального пункта в повестке дня.

Мы начали с того, что послушали про желание повысить стандарты управленческого учета, и наверное, это хорошо. Мы послушали, как это происходит в некоторых компаниях, которые двигаются по этому пути, и это очень хорошо, это очень полезно для участников процесса. Но понятно, что возлагать эту обязанность на Минэкономразвития, наверное, не совсем правильно, наверное, это правильно институционализировать в каком-то другом месте, и именно институционализация могла бы стать предметом отдельного разговора.

Спасибо.

М.БЕЛОВ

Я, со своей стороны, хочу высказать общее мнение благодарности за то, что у Центра стратегических разработок нашлось время нас собрать, немножко разбудить нашу мысль и поделиться своим опытом.

Проблема интересная, в принципе в свое время ее, по-моему, во всех экономических вузах изучали, но раньше это называлось: основные показатели развития страны и т.д. Все крутится в принципе в мире, по- моему, вокруг одного и того же.

Мы как компания, например, принимаем участие в мониторингах, проводимых Центральным банком. Там достаточно большой опыт набран сейчас, публикуются чрезвычайно интересные обзоры без привязки к конкретному предприятию, но так как участвуют несколько сотен предприятий, то получает в принципе по закону больших чисел интересная тенденция для нас.

Как один из вариантов, я бы, конечно, присоединился к мнению, что Минэкономразвития в принципе, если есть такая возможность междисциплинарного или межведомственного подхода, поработало с Госкомстатом.

Ведь мы говорим, что крупные компании - лицо страны, это компании, которые целые отрасли представляют. Традиционно там с ХIХ века в разных стран по-разному называются статистические сборники, но многие еще помнят "Народное хозяйство СССР", республик, районов, краев и т.д. Тоже в определенной мере основные показатели. Да, там можно по-разному трактовать, можно чисто валовые и прочее.

Мне кажется, если бы три ведомства, но не в назидательном ключе, а может быть, в таком, рекомендательном или в форме совета - это Госкомстат, ЦБ и Минэкономразвития, может быть, организовали или "круглый стол", или какие-то своеобразные, может быть, если есть у них, фонды исследования, мне кажется, это было бы очень продуктивно.

Потому что в определенной мере руководители компаний да, там профит, там успех развития, имидж и т.д., но с другой стороны, чем крупнее компания, тем чаще она себя со страной начинает сравнивать, с основными показателями, которым тон задают как раз как бы государственные органы.

Благодарю за внимание.

С.ПАВЛЕНКО

Спасибо. Если есть другие выступающие, я бы с удовольствием слово кому-нибудь предоставил. Если пауза есть, я бы два слова сказал по поводу последнего тезиса.

Дело в том, что работа, которая делается в рамках бенчмаркинга, о чем говорилось в одном из докладов, построение системы показателей для сравнения с использованием аудиторов, такая работа делается во всем мире за деньги, отчет по нормальной индустрии стоит от тысячи долларов до 2 тыс. долларов. Почему это должно делать государство, не совсем понятно.

С другой стороны, как я уже говорил, если предприятие, бизнес либо акционеры заинтересованы, они могут организовать некую сеть людей, которые стоят плечом к плечу и не платят деньги, а вкладывают свой интеллектуальный ресурс.

То есть не маркетинговая компания собирает информацию по рынку, потом собранную информацию, обработанную дает, а эта ассоциация или партнерство, союз какой-то, РСПП - в каком-то комитете хорошая была идея, обобщим информацию, распространяет ее между своими членами бесплатно, поскольку каждый из них вложил свой интеллектуальный ресурс.

Мне кажется, что это правильная форма самоорганизации предприятий, бизнесов, и для этого государство должно сделать всего лишь одну маленькую вещь, оно должно на себя взять обязательство, то есть не сервис оказывать бизнесу, а взять на себя обязательство раскрывать информацию о том, что делается внутри государства, с помощью программы, я не знаю, "Электронная Россия", что угодно, просто публичить информацию о том, что происходит внутри в открытых источниках, на сайтах.

Не обязательно даже это публиковать, для того чтобы до каждого донести, до каждого почтового ящика. Достаточно просто это делать открытым, доступным на Интернет-сайтах: это уже технология массовая. В то же время мы видим, что даже в этом направлении, в общем, не все шаги пройдены и в некоторых ведомствах даже еще не все шаги продуманы и начаты. Может быть, с этого начать.

Спасибо.

М.ГОРСКИЙ

Спасибо, Сергей за большой вклад.

Я думаю, что если у нас нет больше желающих выступить с репликами, то нам, наверное, надо постепенно закругляться.

Да, пожалуйста.

Е.АБРАМУШИНА

В выступлении Микаэла прозвучало, что одним из барьеров внедрения является мотивация, то есть построение системы поощрений. Мне бы хотелось, если есть такой опыт при внедрении, узнать, какими поощрениями вы пользовались и пользуетесь. Ведь на самом деле система сбалансированных показателей, допустим, выполнение одного показателя или улучшение одного показателя может привести к ухудшению другого, а за эти показатели могут отвечать разные менеджеры. Как поощрять, кого и за что? Ведь цель-то, наверное, одна. В общем, про систему поощрений, пожалуйста.

В.БЕРНШТЕЙН

Во-первых, цель - так выбрать эти показатели, чтобы они не были взаимозавязанными, чтобы каждый из них можно было выполнить, чтобы не было как раз такой ситуации, что бежишь за одним, выполняешь один, а из-за этого страдает второй, - в этом искусство выбора.

А мотивация? Бонус ежегодный, заранее переговоры между акционерами и менеджерами о том, сколько они получат, какой процент прибыли или еще чего-то, а генеральный распределяет. Вы имеете в виду, как мотивировать конкретных менеджеров?

Е.АБРАМУШИНА
(не слышно)

В.БЕРНШТЕЙН

Искусство - выбрать показатели, а дальше уже искусство генерального директора - так мотивировать менеджеров внутри компании, чтобы их работа была связана с выполнением данной ... То есть такое "дерево" все равно идет сверху.

П.РЫЛЬКО

Вообще-то я считал немного иначе. Почему-то казалось, когда мы разрабатывали систему, что здесь сбалансированная карта показателей состоит в том, что показатели именно взаимоувязаны. То есть действительно может быть так, что за счет одного показателя страдает другой. Классический пример - инвестиции и рентабельность: чем больше инвестиций, тем меньше может оказаться рентабельность. Денежный поток, прибыль и, допустим, "дебиторка" и доля долгосрочных контрактов продажи того же паладия, чего угодно, они могут один за счет другого быть. И проблема как раз сбалансировать, вот эту пропорцию правильно найти.

Потому что, допустим, выросла "дебиторка", за это могут депремировать тех, кто занимается контролем за "дебиторкой", отдел дебиторской и кредиторской задолженности, скажем. Но это выросло за счет того, что увеличились долгосрочные контракты, и за это премируют сбытовиков, которые сидят на конкретном клиенте, который ему дал эту скидку и, естественно, сроки оплаты перенес. И, естественно, дисконт к бирже падает, то есть увеличивается дисконт, премия падает, падает биржа.

То есть показатели действительно могут быть и должны, мне кажется, быть взаимовлияемыми. И искусство все состоит в том, чтобы определить эти зоны, в пределах которых они могут колебаться без ущерба для компании, и дальше уже просто идет тонкая настройка. Здесь, в общем-то, шаблонных решений нет, а главное, чтобы при отклонении этих показателей выиграла компания в целом, а не отдельные подразделения. Это, действительно, мне кажется, основная суть работы по балансировке этой системы показателей.

То есть должны быть правильно выбраны перспективы, как Каплан их называет, пусть не будет четырех перспектив, а только две-три перспективы - это первая работа.

А вторая работа состоит в том, чтобы правильно определить количественное значение этих показателей, в каких диапазонах они могут колебаться. По сути, это и есть основное содержание по настройке этой системы, содержание работы.

А.БЕКТЕМИРОВ

У меня есть замечание, если можно. Вы знаете, на самом деле у нас есть опыт внедрения KPI (key performance indicators, ключевые показатели деятельности). У нас есть производственное подразделение, мы делали производственные компании и у нас есть еще розничная часть, где мы, надеюсь, в этом году закончим окончательно.

У нас есть уже определенный опыт, где-то уже, наверное, два года: в производственном подразделении мы работаем с KPI. Суть заключается в том, что на самом деле рано или поздно сталкиваешься (даже при правильном каскадировании показателей всех до уровня подразделений), с тем, что фактически компания начинает оперировать десятками, а может быть, и сотнями показателей, что на самом деле приводит это все к отчетам на сотни страниц.

Даже если вы оперируете статус-картами (удобный графический способ отображения прошлых периодов или плановых значений, которые дают вам показатели), то для руководителя любого звена это превращается в необрабатываемый массив информации. Он не способен это все переварить, возвращаясь к вопросу мотивации.

Единственный способ привести это все в удобоваримое состояние - это не только каскадировать, это еще и взвесить все показатели (это как раз вопрос сбалансированности). Есть примеры. По поводу нашей розницы я могу сказать: показатели приведены к графическому, очень простому режиму.

Еще пример - есть компания "Теско" - лидер на британском рынке розничной торговли. У них используется так называемое "колесо управления", где расположены приблизительно в такой же конструкции все показатели, они каскадируются на KPI и все это доводится до каждого магазина. В каждом магазине есть свое такое колесо управления, в котором, соответственно, видны значения его показателей. Оно, естественно, проще, чем колесо управления всей компанией; но у каждого сектора есть свой светофор: красный, желтый и зеленый. Этот светофор означает - плохо, нормально или хорошо.

На уровне каждого магазина, соответственно, работники каждую неделю видят, что происходит по каждому режиму. Каждый менеджер в принципе при составлении ключевых показателей видит, в каком режиме они работают. Таким образом, вся структура сегментирована до того, что каждый боец знает свой маневр, но при этом люди очень четко понимают, где они находятся сегодня, завтра, в течение месяца и т.д. И систему мотивации очень легко выстроить, когда вы знаете четкую привязку к показателям.

Конечно, самое сложное в таких проектах - это правильно каскадироровать, привязать, сбалансировать всю систему, присвоить ей значение, вес и т.д.; но для этого менеджер, собственно, и нужен. Но, с точки зрения мотивации, если у вас весь механизм разложен до конца, он тем более привязан к графическим формам, это становится понятно, просто.

Я встречался со многими людьми, которые занимаются продажами: у них четкие показатели, они даже живут этим. Они говорят: мы работаем в красном цвете, условно, по кражам. Нам что-то нужно делать: у них там стоит красный цвет. Сейчас мы идем отлично: зеленый цвет у нас по какому-то объекту. Вот, казалось бы, что это за бред, да? На самом деле только так, похоже, и можно прийти к каким-то серьезным результатам, когда у каждого человека есть цветовые отображения его деятельности, и мотивация тогда выстраивается очень легко. Спасибо.

М.ГОРСКИЙ

Спасибо, Артем.

Тогда я все-таки позволю себе полслова сказать. Я бы, наверное, немножко прооппонировал к тому, что говорил Петр Петрович про то, что возникают противоречия, что один департамент, хорошо у него получилось сократить дебиторскую задолженность, у другого что-то испортилось из-за этого и как их взаимоувязывать. Наверное, все-таки дело в том, что не правильно, введя показатели, на этом и остановиться.

То, что было с моей немножко подачи предметом нашего обсуждения, - это целевые значения. Это же очень важно. Важно не то, что мы для себя говорим, что мы изучаем такой показатель, как рыночная известность компании, и он должен быть бесконечным. Нет, он не нужен нам бесконечный, Боже упаси. Он нам нужен конкретно - 8. Если 8 - это хорошо, а если 9, то я за это не плачу уже.

И здесь поэтому вопрос к тому, могут ли эти параметры, эти показатели противоречить друг другу. Как доставишь целевые значения, то, видимо, об этом и думаешь. У меня целевое значение по снижению "дебиторки" вот такое-то, когда оно ниже, мне это не нужно, я на это не мотивирую. Я могу доже демотивировать (штрафовать) за ненужное мне значение, но это, наверное, уже экзотика.

А вот техника мотации, наверное, не совсем предмет обсуждения здесь, потому что это уже часть иной сложной науки - науки управления людьми.

А.РЫЖОВ

Можно добавить несколько наблюдений из нашего опыта? Мы у себя попытались делать следующее: когда мы декомпозируем все показатели на конкретных людей, получается, что каждый сидит со своим показателем и начинает действительно добиваться его улучшения. Для того, чтобы минимизировать отрицательный эффект от такого разделения мы ввели мотивацию для каждого менеджера и по показателям самого верхнего уровня. То есть, условно говоря, не просто все расписаны по конкретным людям; но для директоров важно не достижение своего показателя только, но и достижение соседних, может быть, даже показателей, на которые он не влияет. То есть всегда должен баланс у мотивации быть показателей верхнего уровня, то есть глобальных, и показателей именно функциональных.

То есть у нас есть даже баланс, условно говоря, у топ-менеджеров, 50 на 50 и у специалистов, может, уже 30 на 70. Не нужно пытаться, как мы сделали в первый раз при построении системы мотивации, четко разделить все показатели на конкретных людей. Что началось? Каждый считал своим долгом выполнять только свой показатель. Когда присутствуют показатели еще более высокого уровня, то это уже все-таки объединяет людей сильно.

????????

Небольшая реплика, дополнение. В общем-то, у нас аналогичный здесь подход, мы даже называем это "система круговой поруки". Действительно, все подразделения должны нести ответственность за все. Конечно, не на 100% это можно абсолютизировать, но такая привязка должна быть.

Тот же случай, когда из-за казначея могут пострадать показатели привлечения ключевых клиентов. Потому что им нужно сделать отсрочку в сроках платежей, а те уперлись, потому что это портит их показатели. Не все можно предусмотреть и не все можно настроить - это понятно. И поэтому действительно для менеджеров определенного уровня должны быть общие корпоративные показатели, и, по-моему, это уже аксиома во всех системах управления результатами. То есть именно об этом идет речь, о настройке такой системы, для того чтобы все работали на общий результат.

М.ГОРСКИЙ

Спасибо.

Господа, давайте тогда, наверное, подводить итоги. Мы, что удивительно, в графике, несмотря на то, что немного позже начали. Надеюсь, что, дискуссия была полезна всем ее участникам. Думаю, что стенограмма этой встречи будет новым словом в обсуждении того, как в России происходит внедрение сбалансированных систем показателей.

В октябре 2003 года издательство "Олимп-Бизнес" обещает нам выпустить перевод второй книги Нортона и Каплана - "Организация, ориентированная на стратегию" - книги, которая на наш взгляд, может использоваться как настольный справочник по внедрению ССП. Ряд других книг по ССП тоже переведены на русский. "Оценка эффективности деятельности предприятий" - большая книга, издательство "Вильямс". Там не очень хороший перевод, но интересная и полезная книга.

В брошюрах, которые у вас всех лежат про систему показателей, есть достаточно полная библиография, которая может быть действительно полезной. Опять же там есть информация про сайт www.scorecard.ru, на котором мы стараемся сейчас поддерживать набор всех знаний про систему показателей.

Хочу ответить Сергею Алексеевичу Павленко по поводу того, кто должен быть интегратором знаний и катализатором дискуссий по ССП. Речь, конечно, не идет о том, что это будет Минэкономразвития. Я долго и неоднократно изучал положение о Министерстве, и ничего похожего на организацию деятельности бизнес-сообщества среди целей там нет и, наверное, не будет. Потому-то и создан этот Экспертный совет по управленческому учету как общественная организация при Министерстве. Статус "совета при Министерстве" действительно позволяет такие совещания организовывать и проводить более эффективно, чем другим образом. И речь, конечно, не идет о присвоении Министерству каких бы то ни было несвойственных ему функций.

Конечно, мы будем дальше думать и вырабатывать механизмы общения. Наверное, "круглые столы" надо проводить. Спасибо большое всем пришедшим. Сейчас, наверное, главный для нас вызов - это обработка результатов: во-первых, стенограмму обработать. Может быть, мы будем обращаться к вам с просьбой представить информацию, какой-то простенький опросничек сделаем - статус внедрения системы показателей. Наверное, всем это интересно. Здесь это классический вопрос неудобства своего ради какого-то большого блага, но мы будем делать все для того, чтобы не затрагивать никоим образом тонких вопросов, и таким образом будем структурировать профессиональное общение.

Еще раз огромное спасибо всем собравшимся. В следующий раз, наверное, у нас будет больше выступающих, может быть, с более короткими докладами, с тем, чтобы могло выступить как можно больше руководителей компаний, внедряющих у себя ССП

Всем большое спасибо.

До свидания.

---

Обсуждение (нет реплик) Высказаться    Настройка